在時速超過500英里的編隊飛行中，長機的排氣管距離我的超音速戰(zhàn)斗機的機鼻只有數(shù)英尺。就在我身后，還緊跟著7架飛機。

　　幾乎是同時，每架飛機的機鼻都輕輕垂下，空速持續(xù)加快，直到長機飛行員向后拉桿爬升。所有飛機的機鼻又不約而同地上升。長機帶領(lǐng)大家做了一系列翻滾動作。除長機外的其他8架飛機彼此相隔只有2到3碼的距離，發(fā)出震耳欲聾的聲音。只有一個詞可以形容這個感覺：爽!

　　這是終極的團(tuán)隊體驗。生死的差別就在于我們能否從成功與失敗中學(xué)到東西。我們的配合是勇氣、創(chuàng)造力及相互支持的產(chǎn)物。離開空軍進(jìn)入商界后，我開始把這些保持個人和團(tuán)隊優(yōu)異表現(xiàn)的原則運用到新挑戰(zhàn)中。在五年內(nèi)，我們的業(yè)績提高了800%，士氣高昂，員工流失率幾乎為零。

　　要制定你自己的超音速飛行計劃嗎?看看我的團(tuán)隊是如何不斷打破舊紀(jì)錄、創(chuàng)造新紀(jì)錄的吧。

　　把問題變成機遇

　　我曾2,000次駕駛飛機穿過音障，產(chǎn)生的音爆曾震碎過無數(shù)窗戶。我在空軍除飛行外的另外一項工作，是向?qū)ξ覀兊娘w行表示不滿的平民做解釋，讓他們相信這些音爆是“自由之聲”。

　　離開空軍后，“音爆推銷員”的名聲幫我進(jìn)入了營銷行業(yè)。在公司的第一年，我的表現(xiàn)就很優(yōu)異，以至于公司的高管請我管理一個小的銷售團(tuán)隊。一年之后，我已經(jīng)晉升為公司的銷售經(jīng)理。

　　這時，我犯了一個幾乎每個經(jīng)理都犯過的錯誤。我要求我的團(tuán)隊成員不要把我當(dāng)成他們的老板，而是把我看成他們的朋友。我的目標(biāo)是把部門中的每一個人都變成我的翻版。

　　在我的管理下，原本最優(yōu)秀的銷售部門變成了最差的部門。我的老板說，“我現(xiàn)在認(rèn)為，讓你做這個部門的經(jīng)理是錯誤的。我已經(jīng)開始尋找代替你的人了。”

　　這是我參加過的最短卻最有效的激勵研討會。我要學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo)下屬，而且要快。我很快明白應(yīng)該在自己身上而不是在銷售團(tuán)隊身上找原因。銷售團(tuán)隊只有在其管理者取得進(jìn)步后才能進(jìn)步。

　　兩周后，我的老板不再尋找我的替代者了。我們部門又回到了第一名的位置。

　　有三個辦法能幫你將問題轉(zhuǎn)變成機遇：

　　· 想想過去有什么問題最終向好的方向發(fā)展了。

　　· 選出一個如果你能執(zhí)行正確的計劃，就會向好的方向發(fā)展的問題。

　　· 決定一件你能在未來24小時內(nèi)做的，用以改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的事情。

　　開發(fā)隱藏的潛力

　　在回歸第一名之后，部門的成績一直穩(wěn)定保持在我接手時的銷售額，不再前進(jìn)。似乎有一個障礙在阻止我們?nèi)〉酶玫某煽儯@個障礙恰恰是我們自己設(shè)置的。

　　我的下屬并不懶散，他們都是公司中最棒的員工，我們每個月都因業(yè)績第一而得到公司的獎勵。但成功成為了我們的障礙。

　　我開始激勵我的團(tuán)隊成員打破各自的個人銷售紀(jì)錄，他們響應(yīng)了。我要求他們專注于自己每天的成績，而不是只關(guān)心與其他人的比較。他們照做后，團(tuán)隊激情迸發(fā)，士氣高漲，銷售額猛增。

　　要開發(fā)團(tuán)隊隱藏的潛力，你要做下面三件事情：

　　· 與關(guān)鍵成員一對一交流，一起制定目標(biāo)。告訴他們，“不要老想著打破其他人的紀(jì)錄，而要考慮怎樣一天天地不斷打破你自己的紀(jì)錄。”

　　· 持續(xù)監(jiān)督每個團(tuán)隊成員的進(jìn)步，幫助他們關(guān)注自己的進(jìn)步。

　　· 當(dāng)有人打破紀(jì)錄時，大家一起慶祝，以展示你對他們的支持。

　　打破隔離的屏障

　　當(dāng)老板宣布他正在尋找我的替代者時，我做了任何一個經(jīng)理在這時都會做的事情：離開辦公室。我意識到在我和團(tuán)隊成員之間有一道屏障。我隨之學(xué)會了我的第一個重要的團(tuán)隊建設(shè)技巧。

　　只有一個因素把屏障另一邊的人集合到了一起：他們每個人都恨我。他們結(jié)成了這種不健康卻很牢固的統(tǒng)一陣線。而我，必須結(jié)束孤立形勢。

　　當(dāng)然，我可以利用職權(quán)來命令他們站到我這邊來。但用權(quán)力來施壓無法促使他們真正與我合作。另一個選擇是努力重建當(dāng)我剛接手這個團(tuán)隊時的那種同志友情，但結(jié)果也不會是領(lǐng)導(dǎo)。

　　然后，我意識到自己不可能同時贏得所有人的認(rèn)可，而只能各個擊破。我首先想到找銷售額最高的那個成員。但是有一個聲音在告訴我，這只會引起其他團(tuán)隊成員的嫉妒，而讓情況變得更糟。

　　我突然想到，最有影響力的團(tuán)隊成員不是超級銷售明星，而是最受尊敬的那一個。我借助這個新標(biāo)準(zhǔn)對團(tuán)隊成員進(jìn)行了分級，從最受尊敬的那一個開始。我將團(tuán)隊成員的價值觀融合到我的思想中。

　　然后，我開始在名單中最受尊敬的那個成員身上下功夫。不久，他居然慢慢開始說我的好話了。為什么?因為那個人真切地感受到，我完全接受團(tuán)隊的思考方式。很快，名單中的第二個人也站到了我的身邊，之后是第三個，第四個……

　　一旦我贏得了團(tuán)隊中三分之一的成員的支持—最受尊敬的那三分之一—其他人也開始走到我這邊。

　　如何著手打破屏障?這里是一些技巧：

　　· 找出你的團(tuán)隊中最受尊敬的那個成員。

　　· 了解是哪些特質(zhì)讓這個人如此受人信任。

　　· 按照受尊敬程度對你的成員進(jìn)行分級。注意不要讓別人看到這個名單。

　　充分調(diào)動積極性

　　積極性是欲望的副產(chǎn)品。要更好地了解欲望是如何增長的，以及人的積極性是如何隨之增長的，你必須分三個層次理解積極性。

　　級別I：服從

　　最低的積極性就是服從。服從意味著你做任何事情，都是因為別人要求你這樣做，而不是出于私愿。要讓某人達(dá)到級別I，只要命令這個人就可以了。

　　級別II：目標(biāo)認(rèn)同

　　往上一個層次是目標(biāo)認(rèn)同。認(rèn)同使個體對目標(biāo)產(chǎn)生感情投入，并且產(chǎn)生持續(xù)增長的欲望。為了幫助人們達(dá)到級別II，你必須明確告知他們達(dá)到目標(biāo)可獲取什么利益。和成員討論為什么需要做這個工作，為什么做好這個工作對所有人都有好處。一旦有利可圖，人們就愿意投入更多。許多公司都是在達(dá)到這一級后實現(xiàn)了扭虧。

　　級別III：全身心投入

　　積極性最高的情況是全身心投入。只有當(dāng)人們覺得這個目標(biāo)正是他們自己要追求的，他們的積極性才會最高。要達(dá)到級別III，你必須讓團(tuán)隊成員明白為什么他適合這個任務(wù)。告訴他他可以如何利用自己的長處，去幫助組織實現(xiàn)這個目標(biāo)。以下行動將幫助你調(diào)動成員的積極性：

　　· 確認(rèn)每個團(tuán)隊成員的積極性程度。哪個只處于級別I?哪個在級別II?哪個在級別III?

　　· 找出個人目標(biāo)。詢問每個團(tuán)隊成員他們的個人目標(biāo)是什么。如果他們會為個人目標(biāo)而努力，往往也傾向于為公司目標(biāo)而努力。

　　· 對每個人進(jìn)行指導(dǎo)。你應(yīng)該知道每個人有哪些優(yōu)點，指導(dǎo)他們利用這些優(yōu)點來幫助實現(xiàn)個人或者公司目標(biāo)。

　　培養(yǎng)下屬領(lǐng)導(dǎo)力

　　假如未來5年內(nèi)你都不能聘請任何人，你會重新思考如何領(lǐng)導(dǎo)你現(xiàn)有的員工嗎?如果公司不進(jìn)新人，你能保持業(yè)績增長嗎?是的，你能做到!

　　你會開始發(fā)現(xiàn)一些新的亮點。如果你用新的眼光去看待團(tuán)隊成員，這些人身上未開發(fā)的潛力會讓你大吃一驚。要找出誰最可能受同事尊敬，可以直接去詢問團(tuán)隊成員：“如果經(jīng)理不在，你會向誰求助?”

　　你會發(fā)現(xiàn)在你鼻子底下就有一名完全勝任工作且深受同事尊敬的成員—一個已經(jīng)展示出良好的指導(dǎo)和人際關(guān)系能力的人。培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)力包括三個步驟：

　　· 介紹管理的實際情況。解釋清楚管理并非易事。明白了這個道理，許多候選人就不會輕易因問題的存在而過于自責(zé)。

　　· 給候選人提供展示管理能力的機會。如果他認(rèn)為自己具有領(lǐng)導(dǎo)潛力，可以給他分配臨時管理任務(wù)。他處理任務(wù)的方式將顯示其管理能力。

　　· 評估進(jìn)程。定期進(jìn)行回顧。讓這個未來的經(jīng)理人完成一份你們共同設(shè)計的評估單。最重要的是，監(jiān)督他是否一直對向管理方向發(fā)展保持興趣。

　　踢開前進(jìn)絆腳石

　　我手下曾有一名銷售人員，他是我的下屬中最讓人覺得沮喪的一個。他明明很有潛力，卻因為自己給自己設(shè)置的心理障礙而無法充分發(fā)揮。那時，他每月賺取銷售傭金4,000美元。

　　有一個月，我密切關(guān)注他的工作。不管他到哪里，我都跟著他，指導(dǎo)他。在那個月，他幾乎將銷售額翻了一倍，賺了近8,000美元的傭金，這令我倍感欣慰。然而，接下來的一個月，他一分錢沒賺。第三個月，又是賺4,000美元。

　　一開始，我忘記了他的突破必須靠他自己來完成，而不是靠我。在深入探討這個問題時，他告訴我，一直以來他在銀行里的錢從來沒有超過他父親。由于這一心理障礙的存在，他總是在掙到的錢的數(shù)目超過他父親之前停止努力。幸好，他意識到自己現(xiàn)在的做法正給他的孩子造成同樣的心理影響，于是努力克服了這一障礙。

　　下面這些可能成為你前進(jìn)道路上的絆腳石：

　　一、團(tuán)隊成員害怕成功。如果你幾乎沒有成功的經(jīng)驗，那么很自然會對成功產(chǎn)生恐懼感。

　　二、團(tuán)隊成員不理解目標(biāo)，或者覺得目標(biāo)無法達(dá)成。這時，你需要檢查一下你是如何表達(dá)目標(biāo)的。你有沒有花時間從團(tuán)隊成員的角度，來考慮他們可能對新目標(biāo)產(chǎn)生的反應(yīng)?你是否把這些目標(biāo)分解成了落實到每個人頭上的具體任務(wù)?

　　三、努力好像沒有得到應(yīng)有的回報。

　　四，達(dá)到結(jié)果的程序過于嚴(yán)苛。靈活性體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自信以及創(chuàng)造力。關(guān)注結(jié)果，而不是關(guān)注方法，會促使團(tuán)隊成員更多地、更積極地貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)意。

　　要幫助團(tuán)隊成員實現(xiàn)目標(biāo)，試試這些技巧：

　　· 讓每個人從一開始就成為你的成功故事的一部分。

　　· 把目標(biāo)分解成可管理的實際任務(wù)。

　　· 確保目標(biāo)明確、回報清晰。如果你不能用利益吸引團(tuán)隊成員，就只能一路推著他們前進(jìn)了。