記者:天津天士力集團在國內是一個鼎鼎有名的制藥企業,它的業務線涉及到了現在的中藥、化學藥、生物制藥、保健品、清潔制品等等11個資產總額超過80億元的高科技的集團公司,這樣的集團公司中,天士力集團也和我們很多的集團一樣面臨同樣的問題就是錢有了,分子公司,后來在分子公司基礎上成立了一個集團公司,這樣集團公司如何對分子公司進行有效的管控,如何有效整合分子公司之間的資源,實現1+1>2的這種集團的效應,如何將分子公司中信息化建設的經驗,業務創新的經驗等及時的將這些創新成果推廣到其他的公司去,成為很多公司面臨的難題,那么今天曾總將和我們一起來分享一下天士力的經驗和他自己坐席CIO的一個方法,首先我們有請曾總介紹一下天士力集團公司.

　　曾祥云:各位網友大家好,我是天士力集團的信息總監CIO曾祥云,天士力集團是國內的一個大型的,大健康產業集團,我們的產業鏈分成兩大部分,第一大部分是立足于生命安全的,面向于制藥的一個產業鏈,第二個是面向于生命健康的,立足于提供各種生命健康服務,跟生命健康產品支撐的這么一個產業鏈條,整個公司我們是成立于1994年,到現在發展是15年了,我們的資產規模是80多個億,現在的員工大概是在將近七千人,在國內的各個城市都有我們天士力的服務機構和銷售機構,我們整個的研發中心跟管理中心是在天津,天津也是我們重要的制造基地,跟我們生物(因頭)的制造基地,我們的化學藥的制造基是在江蘇,我們生物藥的制造基地是在上海.

　　記者:總部在天津,你的分子公司分配在上海、江蘇.

　　曾祥云:我們還有在西部,在陜西、云南都有我們中藥的種植基地,我們在國外還有將近40個海外的公司.

　　記者:銷售機構更是分布到了全國的大大小小的城市去了.

　　曾祥云:對,我們在全國有22個大區,190多個辦事處.

　　記者:這涉及到咱們剛才談到的天士力這樣的一個集團公司,它的銷售機構和生產機構分布到了海內外的各個地方,對于信息化建設來說提出了新的挑戰,就是集團公司和你的分子公司之間在信息化方面怎么分工?

　　曾祥云:我們集團是一個比較典型的多元化的一個產業集團,我們有工業類型企業,有商業類型的企業,有服務類型的企業,還有一般像傳統種植的像農業性的企業,企業的管理這一塊我們強調是兩句話,一個是叫集團化的管理,專業公司運營,從這個怎么講呢,就是說集團會在財務、人力資源、信息,整個的法物與知識產權,整個文化,文化與品牌,再還有我們的工程技術,投資管理這個方面我們叫九大領域,還有產品研發,九大領域,我們采取的是叫集團化的管理,集團設立總裁、副總裁,還有八大職能總監,分別從剛才這幾塊進行垂直的專業職能的發展管理.每個分公司我們都有相對應的,每個子公司、分子公司它的總經理負責他公司的全體運營,但是在剛才八大職能領域接受集團的管理、指導、監督跟服務,集成信息化是其中的一部分.

　　記者:涉及到信息化這一塊,集團公司的信息化肯定是以信息總監來負責,這是責無旁貸的事情.那么底下這些分子公司的信息化建設是他自己管,還是接受你的統一管理?

　　曾祥云:是這樣的,整個集團的信息化建設,我們中心的原則就叫統一規劃、統一組織、統一管理,還有分板塊運維,就是整個公司在2004年就開始一整個集團的信息化建設,我們聘請外部的專家跟我們一起共同做出一個統一的規劃,規劃好了之后設立好我們的實施路線圖,集團成立一個集團的信息中心,由集團信息中心來跟業務部門一起,根據規劃的路線圖跟實施策略去分布進行遞進,這個規劃就規定哪些東西是由集團,以整個集團的統一部署,哪些東西是由運營到各個不同的業務板塊的公司這樣一個思路.在財務,我們建立集團的財務系統,這是所有的分子公司都要應對的系統,它包括核算,包括結算,包括預算,包括所有的基于財務整個集團的初期運行分析都是來自于這個.第二是人力資源,所有的像人力資源的日常的人事管理,興資管理,考核管理,績效管理,包括福利管理,還有我們所說的文化知識的管理,都是在這一塊.再還有一個我們整個集團的,我們建立一個綜合辦公的平臺,所有的比如說公司的這種通知公告,所有的各個板塊的專業知識,包括制度管理的文件,網上公文的審批都是通過這樣去做的.

　　另外我們統一一個客戶服務體系,集團建立一個統一的協調中心,對客戶各種的咨詢、問詢、產品的各種投訴,各種防偽的查詢都是通過這個統一來進行管理的.還有我們會建立一個整個集團的供應鏈物流的管理體系,管理的平臺,我們整個集團的電子商務也是一個統一的平臺,不管你是什么產品,不管你是什么樣的公司,只要是面向消費者這種網上的訂購,網上的服務,都是通過這個去做的,因此我們集團信息化分兩個部分,一個叫集團統一建設,統一部署的運營系統,這是這一部分,還有一部是支撐各個業務板塊,它的運營體系的信息化系統,比如說我們有支持我們工業企業它的生產制造這一塊,它的信息系統,我們叫生產制造的ERP系統,有我們醫藥流通,醫藥分銷這一塊ERP系統,我們有支持我們整個的保健品、化妝品,國內銷售和國內直銷的一些ERP的系統,有支持我們國際分銷的,國際直銷的ERP的一些系統,我們有支持醫療的,在上還有一個專業的醫院,醫院的系統等等,我們統一建設的步伐是什么,就是集所有這些系統的建設都是由集團信息中心統一規劃,統一組織,統一實施的,實施完了之后,第一我們的分板塊的,使用范圍比較大,跨地域比較廣的這些公司,這些業務板塊型的公司我們會在他的總部設立一個叫信息管理部,由他來負責這個后續的運維、支持跟服務工作.除此之外的其他所有的事情,IT的事情都是由集團信息中心來統一管理的,比如剛才所說的集團統一部署的運營系統它的運維,還有整個公司網絡的運維,整個公司數據中心的運維,還有面向我們的服務,整個的安全的管理,所有的信息化的治理、流程、制度的建設,還有一個很大一塊就是弱電的服務也是在我這兒,統一由信息中心來運作.

　　記者:我剛才通過你的介紹來看,這些集團公司的人、財、物、研發、信息等基礎性的服務應該都在你這里,這些涉及到具體業務運作的服務的時候都是由各個集團,各個業務板塊來完成的.

　　曾祥云:不完全是這樣,第一,我們集團信息中心的定位是負責整個集團的IT統一的規劃.第二,負責于集團統一部署的這些系統的運維的管理.第三,所有應用系統的實時的阻滯.第四,整個集團IT的要求規范的制定,包括運維的管理制度流程體系的制定,還有一個所有的基礎設施的集中管理,比如說主機,各種儲存,所有的網絡管理系統,所有的安全管理系統,都是這些來進行,但是各個專業板塊,比如說我們現在在天天總部,在天天總部我們有醫藥營銷,醫藥營銷它面向各個大區,它下面還有六個子公司,它那套系統,我們集團信息中心建立好了之后,在醫藥營銷集團設立一個信息管理部,他負責后續的運維跟服務支持,在國內的直銷,我們也會設立它的一個部門,一塊建設好了之后,后面的運維交給他運維了,還有像國際直銷,我們的國際直銷服務于海外的40多家公司,信息中心方面跟他一塊建立好了之后,我交給他IT技術服務部來進行運維,三個部門都接受信息中心統一的領導,他是接受雙層的領導,IT的技術來說,就是我的行政上來說他負責接受他的分公司的總經理.

　　記者:這實際就呈現一個問題,公司要加強管控必須建立基礎的統一管理平臺,這樣實行標準化的流程,但標準化的流程太多了之后,反過來制約了一線的一些具有特色的業務流程來實行,因為每個分子公司都會受到當地的經濟文化制度,當地經濟文化政策等方方面面的影響,這樣實行統一的管理,建立統一的技術平臺,如何來發揮積極性,既發揮了實現了統一的管理,又能夠發揮地方的積極性.

　　曾祥云:我剛才這個規范已經談到,就是說我們是在財務、人力資源,客服服務,電子商務,還有供應鏈的物流管理,再還有我們整個的辦公這幾個方面,我們是強調說集團化的管理,但是具體的每個公司的運作這一塊來說,比如說他的營銷層管理這一塊來說,因為他的多元化的一個企業,在這一塊我們是分板塊集成,什么叫分板塊集成,分板塊集成的概念是你是生成板塊的,比如你整個中藥生產板塊我們ERP是集中部署的,你整個醫藥的分銷流通是集中部署的,整個保健品我們是集成部署的,不管它多有多少分公司都是一樣的,但是醫藥保健品的直銷跟我的生產的整個的管理我不是…

　　記者:你比如說你的保健品的分銷這個系統來說,分銷它也是個業務模塊,這個業務模塊它又涉及到不同的城市了.

　　曾祥云:多個城市.

　　記者:那么多個城市之間業務流程都是標準的還是不標準的?

　　曾祥云:第一你要做到這種集成部署一定要做到標準化,包括你基礎數據的標準化,我們所說的企業主數據,比如說你的客戶代碼,你的物料的編碼,比如說你的供應商的編碼等等這些東西,還有比如說核算體系等等,我們在這一個板塊里面,比如天士力公司,他在下面有很多的分公司,所有的分公司所有的運作體系運作流程都是一樣的,但是它有可能跟我們的醫藥分銷不一樣,跟我們國際分銷不一樣.

　　記者:其實每一個相同的業務它的標準業務流程標準化.

　　曾祥云:我們同一個業務板塊它應該是一樣的,但是不同板塊之間你怎么要去考慮這個問題,我們在整體方面有一個叫集中平臺的概念,整個集團我會設立一個從集團層面,集團的層面來說,我要建立一個原數據跟主數據庫去做這種集成.

　　記者:曾總可不可以這樣理解,通過信息系統的管理,尤其是統一的管理,平臺的建立,實際把管理的權利大大的收到了總部來了,而一線公司它的權利會受到一些制約.

　　曾祥云:有一部分,但不完全是這樣,我們在整個其他方面的管理跟運作方面,我們關注幾點,第一我們怎么樣去幫助他加強財務的管控跟人力資源的管控,還有績效的分析管理,但是具體運營這一塊來說,我們還有好多權利是相關的.

　　記者:咱們能不能舉一個例子來說明,通過集團化統一的管理平臺的建立,哪些管理的權利上升到了集團公司,而有哪些權利又下放給了一線的分子公司去管理,去使用.

　　曾祥云:你比如說我們就剛才所說的財務,財務核算,資金的結算,包括預算的管理,你必須是要集團,就是下面各個分子公司你不能自己去涉及一些.

　　記者:這個權利是要上升的.

　　曾祥云:權利要集成,要上升的,比如說我整個你的信息的門戶跟辦公那個平臺,你各個公司要去獨立建,大家都是要在這個平臺上去,因為集團你要強調協同,比如說我所有的客戶服務這一塊,我的呼叫中心不能每個公司都要建立.

　　記者:這樣的權利是要上升的.

　　曾祥云:全部要上升的,但是你比如說我具體的來說,我們正在做一個事,我的化學藥的制造廠跟我中藥的制造廠,包括它物料的分立上面可能是不一樣的,為什么,因為他們供料共享性比較差,供應性比較差,物料的編碼這個東西它就完全…,比如說一些信息管理的政策,客戶信息管理的政策,你的定價的體系,公司會給他每年都有一個預算的指標和經營的指標,在這個經營指標下面它可以靈活去設計信息管理政策.

　　記者:是不是我可以這樣理解,通過信息管理手段把一些管理的權限上升了,但是使得一線人員的工作流程更加標準化了,但是也賦予了一線的人員在他的這種預算范圍內的決策權,根據現場,根據市場的變化

　　曾祥云:預算范圍里的決策權根據他具體運作的執行的,他的一些選擇權.

　　記者:實際有一部分權利在一線的人員比原來更大了,有部分權利是收上來了.

　　曾祥云:是.

　　記者:第二個就是天士力集團在有這么多的分子公司,不同的公司之間有的數據和業務上是有資源共享的,有些沒有共享資源的,你怎么有效的整合分子公司的資源,從而提升整個企業的競爭力.

　　曾祥云:這是第一個集團性的,特別是多元化的集團性企業,它的IT信息資源的整合跟應用集成,這可以說是很多企業都會面臨的那種東西.我們從哪個方面進行考慮,第一個方面我們要分清楚集成跟信息資源整合的目的在哪兒,我們主要是分兩個方面去進行考慮.第一個方面我們要提高效率,做到信息的一致性,比如說我的整個企業,我是有上下游的關系,比如說打個比方,某個公司它的銷售實際上是另外一個公司的采購,A公司上游企業他的銷售訂單怎么樣,或者說他的銷售出庫單怎么樣來跟下游企業的采購訂單之間對接,這是我們解決流程前面的應用集成的問題,這是一個例子.

　　比如說還有一個例子,我的采購業務,采購訂單、采購入庫、采購發票完了之后怎么跟我集團財務系統之中的,它的應付憑證這一塊它進行對接,這是一個問題.

　　再比如一個例子,我的采購的審批,假如它有等級審批完了,等級審批這個過程,這個表單有可能是在OA里面去賺的,你怎么從一個ERP系統發起完的之后,在OA里面審批,審批完了之后又怎么要到ERP系統,這是一個.

　　再舉一個例子,再延伸到外面去,我在網上供應商的或者客戶的協同平臺上做好這個問了之后,怎么跟供應商,跟客戶之間進行對接,這些問題都是我們所說的基于流程層面的應用集成這方面,這是一個概念.

　　第二個問題我們要考慮搭建集團的統一的應用集成平臺,當前來說,我們正在考慮現在的ESB,就是企業服務的建立,基于SOA架構的運營集成平臺來建設,我們正在規劃跟起動這么一個項目.

　　記者:您這個項目希望實現什么樣的目標?

　　曾祥云:我希望實現就剛剛所說的我的業務跟財務,我的上下游整個的經銷層的業務,再還有一個我的業務系統跟我的OA系統,我自己的ERP的系統跟我的供應商的門戶,就是跟我的BOD在這個在門戶系統,還有B2C網上營銷的系統我怎么去做數據的一致性,流程方面的集成,這一塊我們想達到這種目的.

　　第二個方面是說我們可能要把基于企業績效跟企業的經濟運營分析平臺上來集成,比如說我們要從一個產品緯度,或者客戶緯度,從它的生產,甚至到它原材料正值這一塊,要做成一個成品賣這個,整個鏈條它的成本分析,這樣的話我們可能要把幾個環節的業務數據我集中在一起,這一塊我們是通過數據倉庫去做這個.

　　記者:通過數據分析來優化整個公司的資源配置.

　　曾祥云:這是一方面,就是幫助我們去分析我當前的業務現狀,為我下一部分,我到底應該怎么去做提供一些參考依據,找出來,分析現狀,找出問題,還有輔助它去思索應該從哪個方面去進行改進.

　　記者:像集團內部的信息共享這個方面你們開始做了,像曾經有一個很典型的例子就是美國的可口可樂公司他的分子公司,十幾個分子公司都是同一家供應商采購香料,但是價格是完全不同的.

　　曾祥云:這個我們參定來說,可能醫藥行業的特性跟我們企業本身的特點來說,我們當前還沒有碰到過這種情況,在供應商這一塊,因為我們各個產業,比如說各個鏈條,產業鏈上都在制造企業,生產企業這一塊來說,他們的原料的同質性還是不是說這么大,肯定是遇到這個問題,這時候你比如說我們需要考慮怎么樣從我的總數據的建設方面,我怎么樣去做到不同的公司它的科商數據,科商的主數據,科商的檔案中去做個一致.

　　記者:剛才咱們講了公司的技術平臺的建立,在建立基礎管理平臺的過程中,大量的談到的都是標準化的流程.

　　曾祥云:這個很重要,非常重要.

　　記者:把各個分子公司不標準的流程變成標準化的流程來提高效率,但是反過來,從另一個角度說,既要改變底下分子公司的不標準流程,也要把底下分子公司好的流程要上升成標準的流程,這就意味著每一個分子公司在一線都有很多的創新,有了創新之后我們要及時的用IT手段固化下來,固化下來之后還需要把這些創新的經驗快速的上升成為一個標準的流程,從而推廣到各個分子公司中去,讓全集團能夠共享信息化創新帶來的成果,提高創新推廣的效率,在這方面天士力集團是怎么做的?

　　曾祥云:這一塊我們公司文化這里邊我們就特別強調人才性,另外公司有專門的一個制度,天士力在項目管理做得挺不錯,包括它TDM我們都是在國內特別領先的,我們會把一些項目管理的方案,把好多問題都變成一個項目,項目的結果,項目的成果我們有套機制會把它去加入固化下來,比如說形成企業的一個SOP文件.SOP就是標準操作流程,形成一個SOP文件再去考慮怎么去通過信息系統我把SOP的文件變成技術化,我們所說有關的管理思想之后我們有一個管理流程,管理流程之后通過IT手段把這個管理固化下來.

　　記者:現在SOP文件首先固定在各個分子公司去變成一個業務流程,還是迅速上升標準的流程?

　　曾祥云:要看什么樣的情況,比如它涉及面很廣,我們會去做試點,拿一個公司去做試點,試點成功完了之后我們再去進行推廣,我覺得這個首先企業具有持續改進的文化,還有企業改進的一套機制來進行保障,IT的系統只不過為這套,它的結果實現提供一個技術的工具.

　　記者:曾總在CIO圈已經是一個鼎鼎大名的CIO了,您怎么看這些新技術給CIO帶來的機會?CIO如何利用新技術包括SOA,SAS,云計算這些新技術給天士力集團帶來了商業機會?

　　曾祥云:我們一直也在關注這一個問題,一直不斷把新技術應用在我們的IT建設里面,你剛才所說的我在SOA差不多四五年了,針對企業所有的CIO來說,SOA的技術提出可能都是一個福音,因為企業它的成長是分階段的,每個階段都有可能信息化系統的建設,企業怎么樣保證我的IT的投資有效性的情況下又能保證我們的發展跟成長,這時候能夠高效快速進行的部署,有了安全,這時候SOA是一個很重要的問題.再比如說虛擬化,基于虛擬化的云計算,這個都能給企業大量的節省我的硬件,比如說這個成本的投入,如果對我的整個數據中心的節能能耗的降低,也是很有好處的,包括我的整個IT成本能降下來.比如說手機移動的應用,這個發明項目是很有好處的.