若論近幾年發(fā)展速度最快的中國互聯(lián)網(wǎng)零售公司，當數(shù)京東商城，2004年京東商城創(chuàng)立，2007年完成第一輪融資，當年銷售額即達到3.6億元，2008年為13.2億元，2009 >2009年近40億元，2010年銷售額達102億元。從創(chuàng)立到銷售額突破100億，京東商城僅僅用了6年，而傳統(tǒng)渠道商國美則用了15年。但這是否意味著京東商城將成為中國最具競爭力的互聯(lián)網(wǎng)零售公司？我們認為這種可能微乎其微。

　　對于一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司來說，增長速度無疑是重要的，但更為重要的是選擇何種增長途徑：一種是聚焦現(xiàn)有品類，創(chuàng)造更多顧客；另一種是為現(xiàn)有的顧客提供更多的產(chǎn)品。京東所選擇的就是第二種途徑，其理由無非是為了增加用戶黏性。京東商城最初經(jīng)營3C電子產(chǎn)品起家，為了追求更快速的增長，品類從3C逐步擴充到了食品、圖書、化妝品等。

　　在擴張品類后，京東實現(xiàn)銷售額增長的法寶在于“低價”，值得注意的是，京東的低價與沃爾瑪、國美等零售巨頭的低價有本質(zhì)區(qū)別。京東的低價依靠犧牲自身的利潤 >利潤獲得，不具有可持續(xù)性。沃爾瑪?shù)牡蛢r則依靠良好的商業(yè)模式形成，并不以犧牲企業(yè)利潤為代價。

　　就全球范圍來看，在過去的幾十年里，傳統(tǒng)零售的發(fā)展經(jīng)歷了一個不斷分化的過程，傳統(tǒng)的百貨公司不斷分化成獨立的、專業(yè)的連鎖品牌，如專業(yè)的家電連鎖、專業(yè)的玩具連鎖等。專業(yè)連鎖的戰(zhàn)略由以下5個部分構(gòu)成：（1）聚焦品類；（2）品種齊全；（3）規(guī)模采購；（4）低價銷售；（5）主導品類。

　　例如從傳統(tǒng)百貨公司玩具部門分化出來的玩具連鎖——玩具反斗城（Toys“Я”Us Inc），年銷售額達1200多億元人民幣。圣誕節(jié)期間，平均一家百貨公司對玩具的進貨量約為3000件，但玩具反斗城平均每周每件玩具的進貨量為18000件，正因為如此，玩具反斗城在與百貨公司的競爭中具有明顯優(yōu)勢。在2010年整個美國玩具行業(yè)圣誕購物旺季期間的盈利情況并不理想的情況下，玩具反斗城公司2010年12月份在美國業(yè)務(wù)的銷售額實現(xiàn)了5.4%的增長，并從全美第一大玩具零售商沃爾瑪手中奪走了一部分客源。

　　與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)雖然具有成本低廉的優(yōu)勢，但基本的商業(yè)模式和原理并未改變，極端的比較：如果京東商城依靠的是銷售1億種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品平均價格為100元，實現(xiàn)了100億的銷售額，那么其價格談判能力和商業(yè)模式的競爭力與一個銷售100種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品平均價格為100元，年銷售額一萬元的企業(yè)并無本質(zhì)區(qū)別。