蘇寧電器，擁有二十二年的家用電器零售經驗，管理著1724家零售門店，是中國家電行業實體銷售的領導者。京東商城，一個來自中關村“螞蟻雄兵”中的草根創業者僅僅用了9年的時間，就把它做成了中國電商企業中3C和家電行業中的領頭羊。一個是純電商企業中的新貴，一個是中國家電實體銷售的巨無霸，京東和蘇寧由于蘇寧控股子公司蘇寧易購迅速加入電商戰場，并一舉在去年底進入行業前三，一時間成為了電商行業注目的競爭焦點。

　　蘇寧的介入，正是看到了電商企業在3C和家電領域的極速成長。2010年，蘇寧易購正式上線，當年實現銷售收入約20億元；2011年實現銷售收入59億元，2012年計劃完成300億元，蘇寧易購已經走上了電商擴張的快車道。蘇寧易購依托強大的供應鏈整合優勢、完善的物流基礎設施、充足的現金流保障和高效的售后服務，在加劇電商行業競爭格局的同時，必將帶來中國電商行業的迅速成熟。

　　從戰略定位來看，蘇寧在被京東捷足先登、錯失進入電商領域最好時機的背景下，在2010年積極調整公司戰略，將蘇寧易購進行獨立運作，提出了再造一個蘇寧的戰略方針，成立之初，蘇寧即把產品定位于全品類。正在建設的蘇寧易購的總部基地正是服務于2020年3000億的市場目標，而剛剛通過的55億元的定向增發也將用途瞄準了電商領域，蘇寧對電商的重視和資源傾斜可見一斑。而京東自成立之初就放棄了實體店的銷售，集中全部資源在電商領域，逐步形成了自己在細分市場3C領域的領先優勢，然后逐步進入傳統家電、圖書、酒店機票預定等領域，也成為了一家全品類的電商企業。比較而言，京東由于定位清晰而更加聚焦。

　　價格，是電商領域競爭中的永恒主題。蘇寧易購依托于多年來實體店建立的供應鏈優勢，在與供應商的議價中已經占得先機。同時，隨著電商業務銷售額的迅速上升，由于和實體店資源共享產生的協同效應，也會一定程度上攤薄蘇寧易購的運營成本。反觀京東，由于2011年的實際銷售額在210億元左右，尚未形成強大的對供應商議價能力，低銷售價格帶來的只能是繼續的燒錢式運營，但這種持續燒錢的模式也在挑戰著風險投資商的耐心。

　　從物流基礎設施和物流管理來看，蘇寧易購擁有更為完善的物流配送系統，特別是在冰、洗、空等大件家用電器方面，而在小件的分裝、包裹和配送方面尚顯不足。京東有賴于自己多年建立起的在細分領域3C產品的競爭優勢，同時積極布局全國的物流基地，可以說在這方面與蘇寧各有所長。

　　從現金流保障來看，蘇寧易購依托于母公司的上千億的現金流入做保障，加上剛獲批定向增發的55億元，完全可以打一場大規模的“持久戰”。而京東商城如果不能盡快突破行業公認的500億元收入的盈虧平衡點，則既要面對內部股東的壓力，還要面對持續升溫的價格戰，資金壓力也會越來越大，畢竟錢再多總有燒光的時候。

　　從售后服務來看，以1700多家實體店做支撐，蘇寧易購更能夠獲得消費者特別是針對冰、洗、空等大件商品買家的信任。畢竟，在感受了虛擬網絡的服務后，大件商品需要進行現場的安裝和調試。對于京東而言，不僅僅是物流基地的硬件建設，還需要新增大量的安裝調試人員，這些都會給京東的管理和成本帶來巨大的挑戰。

　　總體來看，蘇寧和京東各有所長。從發展方向上來看，傳統意義上的產品銷售從實體店向電商轉移已經是大勢所趨。如若蘇寧能夠進一步明晰戰略重點，將更多資源傾斜到電商業務上來，適度控制實體店的數量，充分利用虛實網的融合，實現資源的最優配置和戰略協同，或許三年之后，再無對手。在蘇寧易購和京東之外，我們也看到以細分圖書領域見長的當當以及淘 寶商城轉化而成的天貓，他們都是迅速成長的全品類電商企業中的佼佼者。

　　穩健經營的戰略轉型PK孤注一擲、不破不立的強悍突擊，勝負尚未可知，但中國未來商業的巨無霸應從中產生。